作為國內兩大飼料業的巨頭，新希望和通威的農業企業形象一直深入人心。早期希望集團四兄弟養鵪鶉起家的故事已是家喻戶曉；而在一條小河溝里養網箱魚起步，最終成為中國水產飼料大王的劉漢元，其傳奇故事也無人不知。很長一段時間，新希望和通威，均在自己最熟悉的領域精耕細作，也為國內飼料同行豎起了兩根受人膜拜的標桿。

　　然而，或許是青春期的悸動，或許是行業環境情勢所逼，或許是企業家追求主業之外的另一種更有價值的探索，在經過上世紀90年代的高速增長后，此后多年，二人在賴以發家的飼料領域放緩腳步、不再擴張。功夫在詩外，劉永好而后將觸角伸向了金融、地產、化工、乳業等多個領域，鼎盛之時，劉本人頭頂100多家公司的董事長頭銜，其中三分之二的公司都與農業無關；一向老成持重的劉漢元也打破先前矜持的專業化路線，一腳踏入了多晶硅領域，甚至宣稱新能源要成為通威兩條腿走路的其中一條腿。

　　這當然不能被簡單地理解為多元化或者專業化的問題，它更應該被理解為，當一個快速成長的企業，在懵懂地走過機會驅動的時期之后，面對競爭加劇、行業環境不被看好、而手上資金資源集聚的情況之下，所做的另一種選擇。也是中國企業家對企業經營、企業戰略、產業規律、商業邏輯的反復思考與重新挑選。

　　無論是主動還是被動，個中冷暖只有當事人心知肚明。也只有一個企業或企業家經歷之后，才會明白自己真正想要的是什么。到了近年，劉永好在不同的場合宣布，新希望將回歸主業，未來將以產業鏈的延伸作為下一步發展的重點；而雄心勃勃要立志成為新能源巨頭的通威，也于2010年3月將旗下投資數十億元的多晶硅項目剝離出上市公司，實施了更為謹慎的歸核戰略。兩家飼料巨頭一度不謀而合地先后“出?！?，又在經歷了一番試水之后適時地踏上了主業“回歸”之路。

　　在劉永好和劉漢元看來，“回歸”或許才是他們想要的道路。雖然這個決定，在仔細研究兩家企業的發展軌跡后，看起來并不令人難以理解。

　　擴張路徑：多元求存Vs路徑矜持

　　1995年，希望集團已成為西南地區最大的飼料企業，擁有上億資金。在具備對外擴張的實力后，劉氏兄弟卻在發展方向上產生了分歧。

　　在誰也說服不了誰的情況下，于是，四兄弟做出了“分家”的決定。其后，希望集團將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個區域。四弟劉永好選擇了西南區域，二哥劉永行得到了東北區域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字。文件中還規定：兩個區域禁止跨區域開發。

　　分家后，劉永行和劉永好兵分兩路，在各自劃分的區域內，把希望的飼料產業推向新一輪高潮，其飼料版圖從20多家工廠迅速擴充至了100多家。同樣在上世紀90年代之后，由于正大、希望等企業的帶動效應，各地的飼料廠家紛紛涌現，行業的競爭日益激烈。

　　很快劉永好發現自己面臨著這樣一個局面：一方面在約定的區域，該建的工廠基本上趨于飽和，兄弟倆到2000年實現100家工廠的約定早早實現；其次，越來越多的企業還在冒出。劉永好覺得，未來飼料業發展空間有限，必將出現類似彩電業一樣的慘烈競爭，即使勝出，超薄的利潤也會讓企業難以為繼。新希望必須從戰略上規劃下一步自己要走的路。

　　從1996年開始，新希望集團開始聘請專家學者、業內人士組成專門的研究機構，對新希望的未來進行戰略性研究。在分析了國內外企業的成敗案例之后，劉永好為自己找到了一個榜樣，他決定向香港的李嘉誠學習。李嘉誠最初只做塑料花，在上世紀六七十年代貨運行業興起的時候，他果斷地抓住了機會，進入了房地產及碼頭領域，再后來又進入信息行業等新興領域，無一不是大獲成功。從老超人身上，劉永好明白了適時抓住機會多元擴張將會使資本獲得極大增值的道理。而這個發展，還需要建立在“順應潮流，超前半步”的基礎上。

　　1996年1月12日，中國第一家專門為中小民營企業服務的股份制銀行——民生銀行成立。由于之前劉永好當選了全國政協委員、全國工商聯副主席，顯赫的政治身份使其受邀為民生銀行的首批股金購買者之一。

　　這無疑給了劉永好一個出手機會，“一個行業由壟斷走向開放，無疑會迎來一個迅速膨脹的短暫時期”。他認定金融是壟斷產業，在開放初期進入的話，肯定能獲取壟斷利潤，1998年，剛上市不久的新希望以9800萬元人民幣買下了民生銀行9.99%的股份。此后又經過多次增持，劉永好成為這家新興股份制銀行的第一大股東。

　　新希望的多元化擴張由此邁出了堅實的一步。

　　與劉永好主動尋求企業新的生存空間不同的是，早期的通威一直在水產飼料行業堅守，劉漢元對多元化擴張似乎有著更為深刻的理解。

　　上世紀80年代初，剛剛從四川水產學校畢業的劉漢元，動員父母把家里僅有的500元積蓄拿出來，率先在家鄉眉山搞起了金屬網箱養魚，通威由此發軔，這一段歷史而后每每被人提及。

　　1992年，劉漢元順勢出擊，在眉山縣建起一座現代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。1994年，通威集團公司“遷都”至成都高新區，當年銷售額突破4億元。

　　也就在1995年，從無敗績的劉漢元捏著數億資金，萌生了多元化沖動。他從小對各種電子元器件非常癡迷，心底深處有著想在這方面施展抱負的愿望。就在這年，他相中了東德一家處于停產狀態的電腦芯片制造廠，投資5億，可實現控股。就在劉漢殫精竭慮、鞍前馬后地調動資金之時，前方發來消息：國際政治風云突變，東德表示停止合作——劉漢元的首次多元化擴張以慘敗收場。

　　這次失敗的經歷給年少氣盛的劉漢元重重地提了個醒，而后悟性極高的他開始意識到這樣一條真理，民營企業要發展就要專，保守是一種明智之舉?！耙粋€企業應該把自己最擅長的商業機會做精，做專，只有在行業里面處于絕對優勢地位后，才能真正支撐未來公司長治久安的發展。”

　　之后，通威將更多的精力投入到自身主業的鞏固和擴張上來。1996年，通威在全國飼料行業第一個通過了ISO9002質量認證體系；1995到1997年時，通威還只在重慶、涪陵、沙市、蘇州設立了4家省外公司；從1998年到2001年，通威馬不停蹄，沅江公司、蘇州公司、北京公司、長春公司、廣西公司等先后紛紛成立，這一階段通威在全國各地設立了17家公司。到了2000年，通威在全國的省級公司基本上布局完畢。

　　其間，劉漢元也抵制了不少誘惑。2000年，有人邀請他投資新光硅業。新光硅業是中國第一個立項的年產1000噸多晶硅的項目，為當時四川省的“一號工程”。劉漢元參與了三輪談判，去了三次工廠，評估之后他覺得，13億元到15億元的投資，“幾乎永久性無法收回”。他拒絕了。

　　或許有過先前投資的切膚之痛，這一階段的劉漢元，強調通威會一直專注自己的主業，他甚至從杰克韋爾奇的話中找到了理論支撐，如果做不到行業的前三名，就不要去做了。在很多場合，對于民營企業的多元化之路，劉漢元不失時機地發表自己的評論：如果進去走出了一條很成功的路，回過頭來看就是失誤；如果進去之前，無論你怎么評價都有可能失誤，都可能站不住腳，你不進去就是最大的不失誤?！拔铱吹胶芏嗝駹I企業都是腦袋發燒自殺的，我力爭讓自己的腦袋保持在36℃~36.5℃?！?BR>
　　相比于劉永好的主動，劉漢元是保守和內斂的，也更顯沉靜。