2013年5月22日，穿著香奈兒套裙的劉暢與陳春花一起站到新希望的臺(tái)前，分別出任新希望六和股份的董事長和聯(lián)席董事長，開始撐起新希望農(nóng)牧這個(gè)帝國的“二代”格局：與劉暢一起走向管理前線的是一大批80后的年輕職業(yè)經(jīng)理人，他們希望用“時(shí)尚、創(chuàng)新”開啟新希望的“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　一年半之后的2014年12月20日，劉暢用六柄“亮劍”在總經(jīng)理會(huì)議上總結(jié)了新希望的傳承與未來創(chuàng)新之路。從2歲時(shí)被其父劉永好（新希望集團(tuán)董事長）在創(chuàng)業(yè)時(shí)背著蹣跚學(xué)步的幼兒到32年后為愛接班、帶著新希望邁入下一個(gè)征程的領(lǐng)路人，劉暢要做的事情與前輩相比或許全然不同，用她自己的話來說，要在傳統(tǒng)的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)里面做出時(shí)尚的味道。

　　重重考驗(yàn)下的“二次創(chuàng)業(yè)”

　　從西雅圖的女子學(xué)校畢業(yè)回國，家族事業(yè)、家族傳承這些宏大而內(nèi)涵豐富的概念就成為她生活里揮之不去的“枷鎖”。

　　然而，迎接她的并不是馬上接班父親劉永好的事業(yè)。劉永好用他“強(qiáng)大的臂彎”讓劉暢隱形了十年，這十年里，劉暢的角色從開廣告公司、開飾品店到新希望公司的職員，角色不斷轉(zhuǎn)換，在挫折中成長。

　　“經(jīng)過十來年的磨礪，我對(duì)于農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從最初的拒絕到喜歡。”劉暢表示，承擔(dān)父親800億元規(guī)模的農(nóng)牧事業(yè)壓力很大，“但媽媽告訴我在家庭里可以幫父親分擔(dān)，同樣在公司里也可以用同樣的心態(tài)。”正因?yàn)橛職夂蛯?duì)父親的愛，直到新希望30周年之后，劉暢開始逐步走向臺(tái)前。

　　然而，劉暢面對(duì)的不僅是在父親的扶持下直接上任這么簡單，擺在她面前的是一個(gè)新的時(shí)代和史無前例的挑戰(zhàn)。

　　特別是最近幾年，中國在加入WTO后更深入地融入全球一體化，世界經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)也連帶影響了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的放緩，許多產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，消費(fèi)者則隨著收入增長而開始需求升級(jí)，同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的“大風(fēng)”也極大地改變著人們的日常生活，這些都讓新希望轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力與日俱增；而行業(yè)內(nèi)黃浦江死豬事件和肯德基速生雞事件也給劉暢帶來了空前的困擾，新希望六和的業(yè)績也受到波及。在這個(gè)特殊時(shí)間點(diǎn)上“上位”，劉暢所面臨的壓力可想而知。

　　“我不認(rèn)為我是唯一能夠擔(dān)起這個(gè)大任的人，但我絕對(duì)是最由衷想把這個(gè)事業(yè)做大做好的人。”劉暢表示。養(yǎng)殖業(yè)的波動(dòng)、新管理團(tuán)隊(duì)的磨合、以及為企業(yè)找到新的增長點(diǎn)，這都是接手新希望六和的劉暢所必須面對(duì)的。

　　“到后來發(fā)現(xiàn)，再大的事，吃頓火鍋就能好，壓力在吃火鍋的過程中順著毛孔、順著汗液蒸發(fā)掉，之后輕松上陣。”劉暢說所有壓力的背后，最根本的問題就是如何在“傳承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。”

　　外界普遍認(rèn)為，劉暢上任后新希望將加快國際化的步伐，事實(shí)也是如此，新希望的飼料工廠從東南亞擴(kuò)展到了歐洲，海外擴(kuò)張從單純的飼料廠到養(yǎng)殖一體化。

　　而另一方面，新希望六和也在更多的方面進(jìn)行調(diào)整。首先是產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型，從過去專注于上游的農(nóng)牧企業(yè)，向貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的農(nóng)牧食品企業(yè)的轉(zhuǎn)型，管理更加扁平化，將“美好”和“千喜鶴”兩大肉類品牌整合成立新希望六和食品控股，并以此為平臺(tái)打造新希望向食品端的轉(zhuǎn)型。其次是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，從過去的產(chǎn)品型、制造型企業(yè)，逐步向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，比如養(yǎng)殖戶技術(shù)服務(wù)、金融服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后才是建立在全球化生產(chǎn)、全球化采購、全球化金融基礎(chǔ)上的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

　　從劉暢上任一年半所交出的成績單來看，新希望的轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2013年、2014年前11月，以豬肉為主的“美好”營收同比增長率分別為17.9%、16.5%；以禽鴨為主的青島深加工業(yè)務(wù)的同比增長率分別為50.2%、21.5%；而海外中心營收同比增幅分別為24.0%、15.5%。

　　與陳春花一起完成的“命題作文”

　　上任新希望六和股份董事長之后，“責(zé)任”是劉暢對(duì)外談的第一句話，也是陳春花和她一起完成的命題“作文”——堅(jiān)守傳承、改善現(xiàn)狀、加速轉(zhuǎn)型。

　　上任最初劉暢的定位是代表劉永好協(xié)調(diào)董事會(huì)，做好文化建設(shè)，這個(gè)時(shí)期的“新希望”可以說也蘊(yùn)含著很多劉永好和陳春花色彩。

　　不過，形式大于內(nèi)容，盡管初期并沒有涉及具體事務(wù)，但是劉暢的接班已經(jīng)向公司以及市場(chǎng)釋放了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，這就像劉永好所說的，劉暢接班股份公司董事長，是出于干部年輕化的考慮，是公司提出“創(chuàng)新、變革、加壓發(fā)展”理念以來的一個(gè)表現(xiàn)。

　　“過去32年在農(nóng)牧行業(yè)中的理念堅(jiān)守既是新希望的驕傲，也讓我們面臨今天的挑戰(zhàn)，不轉(zhuǎn)型就會(huì)滅亡。”在寫給管理團(tuán)隊(duì)的第5封信中，陳春花指出，“轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是自己的思維方式和過往的經(jīng)驗(yàn)，而改變則是這個(gè)時(shí)代最大的資產(chǎn)。”

　　改善銷售渠道是新希望打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式的一個(gè)重要方面，目前肉制品的銷售主要在農(nóng)貿(mào)渠道，但隨著消費(fèi)者對(duì)食品安全的注重，品牌肉逐漸取代無品牌肉的趨勢(shì)已經(jīng)確立，商超等渠道將有可能慢慢取代農(nóng)貿(mào)渠道。

　　這一戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的就是新希望力推的“新希望+”開放式模式，即與有特色的外部公司合作，對(duì)旗下飼料、養(yǎng)殖等開展整合，同時(shí)加大在商超、自營店、加盟店等渠道的布局力度。

　　按照陳春花的想法，傳統(tǒng)肉食的創(chuàng)新只有在做到以“用戶”為中心的基礎(chǔ)上，借助包括“互聯(lián)網(wǎng)”等渠道在內(nèi)的創(chuàng)新營銷工具才能實(shí)現(xiàn)升級(jí)發(fā)展，從而使新希望農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略得以落地，即生轉(zhuǎn)熟、凍轉(zhuǎn)鮮、貿(mào)易轉(zhuǎn)終端。

　　改變才剛剛開始

　　如今的新希望，已經(jīng)逐步過渡升級(jí)到“劉暢版”。在2014年12月20日的總經(jīng)理會(huì)議上，劉暢的“亮劍”報(bào)告包括了“齊心、固本、強(qiáng)基、創(chuàng)新、服務(wù)、培育”這六項(xiàng)，既做到傳承，又做到創(chuàng)新；既堅(jiān)持制度的剛性，又善用文化的柔性；要管理團(tuán)隊(duì)充滿激情，也對(duì)管理團(tuán)隊(duì)充分激勵(lì)。

　　上任一年半的劉暢，與剛剛進(jìn)入新希望之時(shí)那個(gè)初出茅廬的“小女孩”已經(jīng)不可同日而語。出任董事長前，劉暢曾在新希望集團(tuán)旗下多個(gè)公司以辦公室主任等身份出現(xiàn)，用端茶倒水來暖人心，獲取前輩的“寶貴經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)”，新希望的高管們更多地把她形容成“暖女”。

　　成長也源于理念的轉(zhuǎn)變。最初，新希望傳統(tǒng)的飼料生產(chǎn)和養(yǎng)殖等相對(duì)粗放的行業(yè)并不是有著文藝青年范、細(xì)膩、愛美的劉暢所喜歡的。然而經(jīng)過十來年的沉淀和磨礪之后，劉暢的看法徹底改觀。

　　“如果能把養(yǎng)豬、飼料這些行業(yè)做出時(shí)尚，吸引更多大學(xué)生加入這個(gè)行業(yè)，這也是個(gè)真正時(shí)尚的工作，而我也會(huì)在其中獲得樂趣。”劉暢表示。

　　于是劉暢開始極力說服父親劉永好接受時(shí)尚雜志采訪，帶他去為時(shí)尚雜志的封面拍“大片”。因?yàn)樗胍案鼤r(shí)尚地養(yǎng)豬”。

　　新希望的產(chǎn)品發(fā)布也秉持了這樣的理念，在整合“美好”和“千喜鶴”兩大肉食品牌成立食品控股公司之后，新希望開始一改之前簡單的屠宰、供貨或者是簡單的火腿腸模式。陸續(xù)推出了冰鮮牦牛肉、蟲草蕨麻豬、餐餐香佐餐肉醬等一系列跳出傳統(tǒng)產(chǎn)品“藍(lán)海”的熱門新品。

　　2014年7月，新希望食品公司聯(lián)手韓國希杰打造中國首款最具韓式風(fēng)格的“熱狗”類休閑即食食品。“炫、出位、出色”這是劉暢給該款食品打上的標(biāo)簽，拳擊手、朋克女、小丑、京劇花旦、古代書生等元素開始頻頻出現(xiàn)在新希望肉食新產(chǎn)品的開發(fā)中。

　　原產(chǎn)地+國際范，這是劉暢上任之后，新希望豬肉產(chǎn)業(yè)迎來的新變化。未來在商業(yè)模式、事業(yè)平臺(tái)、分享機(jī)制等各方面都會(huì)陸續(xù)煥發(fā)出新的局面，在劉暢看來，新希望的創(chuàng)新大幕才剛剛拉開。

　　劉永好培養(yǎng)接班人可謂用心良苦，從海外留學(xué)歸來的劉暢并沒有出現(xiàn)在公眾眼前，也沒有進(jìn)入新希望的管理層，而是被“藏匿”于公眾視線之外，迎接這位“富二代”的是一條看似與新希望無關(guān)的路：先在北京接觸政商關(guān)系，再到新希望下屬公司南方希望、新希望乳業(yè)等學(xué)習(xí)，而后在新希望涉足的投資領(lǐng)域?qū)W習(xí)，全面經(jīng)歷新希望多元化的“洗禮”。

　　見證篇

　　新希望接班人“暢想”

　　像許多民營企業(yè)的創(chuàng)始人一樣，劉永好是新希望的旗幟。一直以來，在外界和新希望集團(tuán)員工眼中一樣，劉永好是個(gè)能人，也是個(gè)“超人”，這也是下一任新希望舵手難以企及的階梯。所以劉暢經(jīng)歷了10年的鍛煉，也是給了新希望職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)10年的高速成長期。

　　10年，在家族式和職業(yè)經(jīng)理人之間尋求的是一種平衡。

　　盡管中國民營企業(yè)80％都是家族式的，在外界眼中，新希望也不例外。但是劉永好“矯枉過正”，在他的字典當(dāng)中，親戚決不能參與經(jīng)營管理，即使是夫人李巍也不例外。目前公司的董事會(huì)由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有任何人參與。

　　與嚴(yán)禁使用親屬的政策形成鮮明對(duì)比，劉永好對(duì)職業(yè)經(jīng)理人抱著完全開放的心態(tài)。在他看來，成功源于有能力的人愿意來幫助自己。“在新希望，無論是海龜，還是土鱉，只要是人才，就有公平的機(jī)會(huì)。”

　　一直以來，劉永好對(duì)新希望吸引職業(yè)經(jīng)理人的能力很自信：“近30年來，公司一直穩(wěn)定發(fā)展，不少職業(yè)經(jīng)理人都覺得新希望是他們的家。集團(tuán)有300多家公司，每一個(gè)人都有很多成長的機(jī)會(huì)。”

　　“如果說新希望是一個(gè)家族，他更應(yīng)該是所有職業(yè)經(jīng)理人文化價(jià)值觀統(tǒng)一的一個(gè)家族。”劉永好曾說。——2011年8月29日?qǐng)?bào)道  本文來源：中國經(jīng)營報(bào) 責(zé)任編輯：楊磊