目前全國水產飼料總量主要以普通淡水魚料為主，八成以上是沉水顆粒料，集團化公司水產飼料產銷量占到了全國總量的43%，行業集中度低。
在水產行業充滿成長空間的大背景下，企業應該首先抓住質量生命線，提高自身品質，條件成熟后以打造優勢環節為核心的產業鏈思維進行發展壯大。
行業集中度低，前景誘人
王欣在報告中指出，2012年全國水產飼料產量總計1502萬噸，排名前十強的省份占到了總量的80%。普通淡水魚飼料仍是中國市場的絕對主流，占到了水產飼料總量的80%以上，且仍舊以沉水顆粒飼料為主，膨化水產飼料主要集中在高檔海水和淡水養殖品種，近幾年在羅非、草魚、青魚等品種開始普及，預計已突破200萬噸。21家集團化公司的水產飼料銷售總量約650萬噸，占全國總量的43%左右，非集團化公司水產飼料總量約占57%，反映出行業集中度低的特點。
這也意味著行業成長空間巨大，前景誘人。節約、環保、高效，是水產行業先進性的表現。相較于畜禽飼料，水產飼料中不含玉米、小麥等原糧，利用的全是不能為人直接食用的糧食加工副產品，大大節約原糧，避免了像生物能源和陸生動物飼養行業出現與人直接爭糧食的局面。同時相對于其他動物蛋白生產系統(如豬肉和牛肉)，水產品單位生產氮磷排放量要小很多。同時與豬肉或牛肉生產相比，魚類生產的飼料系數較低，同等消耗量下生產的可消費蛋白質更多。
隨著人口城市化加快，生活水平提高，人們對健康食品需求不斷增加，魚肉的高營養價值正好滿足這一特性。水產飼料市場供應總量還存在很大的提升空間，資本市場對農業的投注也不斷增加，水產行業表現出巨大的成長性。
質量是生死線
王欣指出，水產飼料競爭模式的演變大致可以分為三個階段。第一階段是從80年代到90年代，產品打天下，那時候是賣方市場;第二階段是90年代中后期到2005年左右，產品+推銷(客情關系)，屬于買賣平衡階段;第三階段是從2006年代開始，產品+服務(價值創造)，轉變為買方市場。
新模式出現的內在動因是用戶的需求變化，以前需求就是飼料，現在需求的是經營。目前飼料競爭已經不是單純的產品競爭，而是商業模式的競爭，一種新的商業模式能夠帶來企業快速的發展。王欣為我們舉出了飼料企業的三種商業模式：單純飼料生產、部分環節產業鏈經營(飼料、調水劑、苗種)以及全產業鏈模式。與單純飼料生產相比，產業鏈經營的盈利點相對較多。
王欣指出，水產飼料的質量控制不是單一環節，而是復雜的體系，包括產品定位、原料選用、配方設計、生產操作、銷售支撐和市場監控。質量控制在發展期是最優原則，成熟期是次優原則，分季節的質量控制則是平衡原則。如果把它分為售前、售中、售后的話，那么質量全是生死線，是保證利潤的來源。很多水產飼料企業做不大的主要原因是質量意識不強，或技術落后，缺乏系統的質量控制體系。
王欣很形象的用“新木桶理論”來解釋了質量控制的重要性。傳統木桶理論，木桶裝水的多少取決于木桶最短的那塊板，而木桶的每塊板則是對應飼料產銷的各個環節。而新木桶理論則是，木桶能裝多少水，首先取決于它的底部是否嚴實，而產品質量就是桶底。就算售后服務是中小企業的“短板”，只要將桶中水盡量向長板(質量)傾斜，同樣可以快速擴大水桶的容積(市場規模)，對中小企業而言，售后服務，重在揚長，次在補短。
產業鏈是方向，不一定要打通
產業鏈模式和單一飼料產銷模式的競爭是未來中國市場飼料行業的兩種主要競爭模式。打“通”產業鏈成了當前很多企業包括飼料企業最時髦的選擇。王欣指出，產業鏈發展模式具有降低交易成本，保證穩定的貨源供應和合理的價格，避免價格被上下游所控制等優點。也存在因垂直一體化導致企業專業化不足并分散核心能力，加劇上下游之間競爭關系，因“牛鞭效應”而產生庫存過多，增加企業內部協同和聯動風險等不利因素。
適合產業鏈發展的條件：上下游行業集中度大，關鍵性資源稀缺;核心競爭力可以跨行業傳遞，形成競爭優勢;上下游影響力大;上下游打通具有成本優勢，或為政策所要求;上下游打通能創造更多的商機。
王欣表示，中國市場飼料企業在短期內不一定要走產業鏈模式。目前中國市場飼料產銷鏈條的各個環節都缺乏專業化的支撐，機會和發展空間很大，聚焦于發展飼料產銷環節的專業化能力比泛產業鏈思維更具有現實和長遠的意義。但水產飼料行業長期的發展需要有產業鏈的思維，一是國際競爭的需要，二是產業發展的需要。
對于走產業鏈的中小型水產飼料企業，在模式選擇上王欣建議要抓住三大原則：一是只抓住整個鏈條中的一兩個環節，尋找自己的優勢并鞏固和強化，構建核心能力，鞏固根據地;二是與自己的主業，也就是飼料相關性強，不能今年搞飼料，明年就搞別的;三是避免大而全的全產業鏈思維。而對于具備規?；瘍瀯莸募瘓F企業，做縱向鏈式發展短期更易見成效，在水產飼料產銷的環節中構建自己的優勢，如原料、技術、營銷、終端服務等環節，在構建足夠的規模和盈利能力的同時再考慮適當的橫向延伸。
