[align=left][color=#000000]聲明：以下內容和觀點，代表我個人從講師處所得到的認識。兩天時間學到這些知識，可能記錄過程中有所偏差，包括筆記中提到的某某認為和企業案例，不當之處，請講師和壇友指正。[/color][/align][align=left][color=#000000]培訓題目：企業轉型管理操作方案[/color][/align][align=left][color=#000000]培訓講師：林健安，主攻企業轉型之道[/color][/align][align=left][color=#000000]本次培訓以[font=Times New Roman]15-20[/font]年左右的企業為主要培訓對象。主要講企業轉型過程中可能遇到的問題和解決對策。[/color][/align][align=left][color=#000000]創新是企業發展的動力，一定意義上講，轉型也是一種創新。聽課時感覺林健安的轉型理論與我們公司現在提出的創新思想是一致的，我覺得公司的發展，就是一路的轉型與創新走過來的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1993[/font]年：成立獸藥門市。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996[/font]年：為改變單一的盈利結構，成立飼料廠。（當時的思路就是獸藥和飼料做一個互補。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996-2001[/font]年：擁有當時本地僅有的四條全價料生產線之一。是思維的轉型。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001[/font]年：固體酶制劑的開發。創新思想。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001-2003[/font]年：逐步放棄雞料產品，轉為主攻豬料。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2007[/font]年：與中國農業大學動物營養權威老師進行技術合作。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2011[/font]年：再次進入酶制劑行業，生產霉菌毒素降解產品。[/color][/align][align=left][color=#000000]綜觀公司發展道路，公司擁有今天這樣的成就，是不斷的轉型與創新的結果。我認為企業的轉型并非一定要到一定的企業年齡或規模才開始，而是要貫穿于企業發展的每一天每一年中。在轉型中運用創新的思維來尋找市場的需求點和自身的發展方向，是企業得以不斷發展的動力。一些企業一遇到轉型期就死掉，是因為沒有經歷過從企業建立開始就需要經歷的小規模的轉型與創新，因此像爆發戶般的膨脹到一定程度時，很容易就倒下。林健安認為某國有大型企業（抱歉隱去名字）“現在的發展有問題、而且這兩三年就會出問題”的看法可能有一些道理，因為這個大型企業是國有企業，按林健安的說法，這類企業發展沒規律。在國家的支撐下，它可以四處收購擴大產品鏈，但這類企業可能沒有機會體會一路從小到大走來的種種感悟，因此它的繁榮是沒有根的。[/color][/align][align=left][color=#000000]以下為聽課筆記：[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1[/font]、中國企業的平均壽命不超過[font=Times New Roman]10[/font]年。（國企發展沒規律，不在此列）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2[/font]、企業蓋廠房、新投資，要出大問題。壽命達到[font=Times New Roman]15[/font]年的企業，要注意以下問題：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）不要輕易擴大規模，要先改進管理，從個人管理走向團隊管理。[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）不要輕易找總經理。經理人要自己培養，外聘的經理人可能很優秀，但不一定能為自己企業所適用。[/color][/align][align=left][color=#000000]要擴大規模，就要先改進管理方法。[/color][/align][align=left][color=#000000]企業成長過程中的三個危機：領導空缺、火救于忙、失去耐心。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]3[/font]、創業期、發展期、成熟期、昌盛期。完成一個階段后就再也回不去了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]4[/font]、成長力是擴張力和轉型力的合力。做大的同時一定要轉型，轉型時要控制一下速度。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]5[/font]、在企業最優秀的時候，一定要轉型。以鷹四十歲時的重生為例子。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]6[/font]、管理的概念：發現系統中的問題，解決問題，做到在問題出現以前就消滅掉。績效考核的目的也是發現問題，解決問題。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]7[/font]、要加強售前工作，銷售、售后只占[font=Times New Roman]20%[/font]的比重內容。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]8[/font]、一個銷售方面的第一次電話聯系不應超過三分鐘：先確認對方、介紹自己、簡介產品、說明發短信還是[font=Times New Roman]EMAIL[/font]、再聯系，然后掛電話把產品信息發過去。類似保險一類的電話推銷不可能成功。而對客戶的提問要使用開放式的提問，不能問諸如“您需要我的幫助嗎”這樣的問題，否則有客戶一句話“不需要”則很尷尬。只談價值，不談價格，是銷售的原則。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]9[/font]、語言分類：建設性的語言（以動詞開頭，如“提高”“加強”“深入”等，實際改造的成功率很低，被稱作“自以為是”的語言）、中性語言（都是廢話）、概念性的語言（大話、空話，如人民日報）。一項任務或決策的傳遞不能使用上面的這些語言。如中國和美國小學生守則的對比，中國的手則是熱愛祖國熱愛人民熱愛中國共產黨尊敬師長尊重同學，但這對小學生來說沒有清晰的可供執行的概念。美國小學生的守則則是具體到了一件事要怎么做，如怎么稱呼老師，要什么時間到校；還有毛澤東對軍隊的紀律：不拿群眾一針一線；林彪曾經對部隊生活的命令：每名戰士配發一枚熟雞蛋。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]10[/font]、一個決策要包括執行人、時間、執行方法、執行結果幾個要素。沒有決策不能把一項任務交給部下，應該先做好決策；決策力[font=Times New Roman]=[/font]執行力。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]11[/font]、從無到有，即使是最差的，也是進步。比如說一個企業沒有一個銷售手冊，那就著手做一個大家都認為是最差的銷售手冊，然后進行完善，這也是進步。做事都從最差開始，不會有人笑話你，因為這是在進步。管理也是“先構建一個最差的系統，然后不斷改進這個最差的系統”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]12[/font]、標準操作：由誰、在什么時間、什么地點、什么方式執行某項工作，這是標準化操作的要素。標準化是改善的基礎，沒有改善，標準毫無意義。因此企業的標準操作手冊應該是破舊的（隨時查看對照）、合頁式的（一有改進就可供隨時更換的）。（這次培訓解決我一個問題：崗位標準操作要有多詳細。我覺得既然是標準化操作，就要盡可能詳細到每個動作。這個標準應該在做成后找任何一個人在不經過指導的情況下進入崗位可以根據標準知道自己[font=Times New Roman]100%[/font]的工作內容，并能立刻進行[font=Times New Roman]60%[/font]以上的工作。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]13[/font]、任何時候不能說“沒有辦法”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]14[/font]、壓縮前道時間，提高效率，現在的競爭是效率競爭。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]15[/font]、林健安反對在校學生的實踐活動、打工掙錢等活動，他說用[font=Times New Roman]3-5[/font]年的時間把一件事搞明白，一輩子有飯吃。我覺得有道理。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]16[/font]、健安決策模型：設定愿景[font=Times New Roman]----[/font]確定關鍵業務領域[font=Times New Roman]----[/font]為每個領域設定目標[font=Times New Roman]----[/font]對現狀進行評估，找要達到目標面臨的困難和阻力，制定解決方案[font=Times New Roman]----[/font]總結后就成為年度經營技巧。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]17[/font]、企業創業期領導人的特質非常重要也非常必要，創業期的成功就是企業領導者的成功。轉型期因為企業組織架構變大人員變多就需要轉化為團隊管理。這時領導者個人的特質就需要轉變成一種文化，在組織內傳遞自己的思想，用這種思想或者叫精神進行企業管理。領導者還要清晰地表達自己喜歡什么不喜歡什么，要創造自己的故事并傳播。意思是路線一定要明確，[font=Times New Roman] [/font]思想要統一。[/color][/align][align=left][color=#000000]林健安認為一個組織要有一個核心價值觀，這個核心價值觀是需要傳承的，要用文字清晰地表達出來。他建議企業在創業期要在各個場合收集領導者的話語并提煉成文字進行表述完善，發放給企業的每一個人領悟體會執行。就像中國共產黨，從建黨到延安整風運動，比較亂，但延安整風運動以后就發展較快，因為毛澤東統一了全黨的思想認識，就是這一時期立了毛澤東思想，這就好比中國共產黨的企業文化，國民黨反省失敗就是因為思想沒統一。總結起來，就是組織要上下統一精神，把創業期的領導者特質打造成為全體成員認可并為之追求奮斗的精神，是一個組織成功的關鍵，否則，也僅僅只能被稱為一個工廠。[/color][/align][align=left][color=#000000]一個組織還要學會創造幾個英雄，要樹立學習的榜樣，不能讓成員覺得干與不干一個樣。毛澤東就是在工人、農民、軍隊等各個行業創造了英雄。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]18[/font]、白板是一個重要的管理工具，意思是一切問題決策用文字寫出來。因為同樣的事物不同的人看是不一樣的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]19[/font]、電話對組織開會的破壞力巨大，會打亂決策尤其戰略層面的討論和決定。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]20[/font]、客戶也是需要被管理的。能提供核心利潤的被稱為客戶，其他的只是消費者。這兩者所享受的服務不能一樣，否則對核心客戶不公平。這里以南航全價票乘客和折扣價乘客的服務為例說明。特別是對忠誠度高的客戶，要特別對待。不同類型的客戶不能同等對待，必須有所取舍。小訂單增加生產費用，影響生產效率，應控制在[font=Times New Roman]20%[/font]以內；銷售以客戶需求為借口不拒絕小訂單，屬于費用轉嫁。不賺錢的訂單不能做。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]21[/font]、如果你的內勤認識你所有的客戶，每一個來企業的客戶都能快速叫出名字，客戶一定會很高興。因為他自覺得到了重視。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]22[/font]、績效考核的關鍵模塊：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）應該做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）實際做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]3[/font]）差距多少；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]4[/font]）分析原因。這個分析一定要現場調查。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]A[/font]人的問題占[font=Times New Roman]1%[/font]。如果是態度問題，解決：激勵、解聘；如果是能力問題，解決：培訓、解聘。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]B[/font]技術問題占[font=Times New Roman]4%[/font]。設備、工藝等方面改進。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]C[/font]系統操作、流程、標準。解決：調查是否按規定做的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]23[/font]、批評和處罰要對著行為，不能想著改變人，要改變的是人的行為。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]24[/font]、全心全意幫客戶解決問題，是做企業的原則。以客戶為導向，可以永續經營。以產品為導向，只能死路一條。這里林健安講的是山東火柴廠的案例。這個火柴廠最后的掙扎是成立了廣告公司，要在火柴盒上印廣告想以此來起死回生。但它忽略了客戶的需求：火源，點火的方式。如果當時能調查一下，這個建立在清朝、發展在國民黨的老牌火柴廠就不會倒閉在現在了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]25[/font]、不要把最終消費者做為自己的客戶，要把面對最終消費者的零售商做為自己的客戶。（個人感覺：行業有差異，他這里多指快速消費品。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]26[/font]、企業要從制造到服務進行轉變。以奧康、蘋果手機為例。奧康理念：小批次，時尚流水線。一個產品從研發到店面銷售只需[font=Times New Roman]10[/font]天。奧康以服務的名義進行銷售，聯合各個品牌，市場需要什么就快速提供什么。奧康把自己原來的工廠分離出去成為它的上游合作伙伴，相當于代工廠，奧康自己變成服務整合商，開奧康品牌店，在這個店內是奧康選定的十幾個牌子的衣鞋用品。蘋果也是服務商，它只做品牌做服務，但它賺取高額利潤，向社會傳遞企業理念，因此蘋果在被媒體討伐的時候仍然有眾多粉絲為它吶喊，反倒富士康不被同情。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]27[/font]、現在都是價值鏈，但某國有大型企業是產品鏈，因此這個企業近兩年可能會出問題。[/color][/align][align=left][color=#000000]聲明：以上內容和觀點，代表我個人從講師處所得到的認識。兩天時間學到這些知識，可能記錄過程中有所偏差，包括筆記中提到的某某認為和企業案例，不當之處，請講師和壇友指正。[/color][/align]作者: newspirit 時間: 2013-4-27 15:22
謝謝。需要修改可以發消息給我。