分享：365天的思索和進步，從失敗到成功的留任計劃

虛擬溫柔。

去年的這個時候是我最痛苦的時候，公司頻繁有人遞出辭呈，公司高層對此事特別緊張，事后我們統計了一下去年年底的離職率竟然高達15%，遠遠高于歷年同期的情況。
為了挽留員工，我們做了大量的訪談，想知道大家離職的真正原因，但是當員工離意已決，這種訪談已經無濟于事。當時根據訪談結果，男同事離職原因多是自己創業，女同事的原因多是結婚、要小孩、當全職主婦，但我們都知道，這些并不是真正的原因。
為了降低離職率這一年來我做了很多工作，或者總是在思索。也刻意的接觸了很多專業人士，比如說麥肯錫、北森、SAP、DDI等各種第三方機構的顧問、講師，希望從他們那里得到一些建議。
麥肯錫的專家講到了薪酬留人，這也是很多公司都在用的留人機制，但是坦白講公司的薪酬也不完全是人力資源部決定的，還要看公司的政策，所以用薪酬的提升來留人很困難的。而且沒有最高的工資，只有更高的工資，所謂合理的薪酬也應該有其相應的背景。
北森的講師提了兩個讓我覺得很值得思索的觀點：加強直接領導的管理能力和開辟員工發展通道。也就是要對管理層進行培訓，加強他們的管理能力；為員工量身定做他們的職業發展規劃。
DDI建議是說通過第三方機構了解下員工離職的真正原因，針對這些原因制定合理的解決措施。
總結一下來自多方的幫助和自己的思索：找到原因、建立合理的薪酬體系、構建員工發展通道、提升基層領導水平。同時，這也是我接下來工作的4個核心步驟。
下面是具體的執行過程：
第一步，找原因。因為正式的訪談不起作用，我們開始有針對性的旁敲側擊，經過調研發現員工離職有兩大主因：崗位職能不清晰，頂著很高的頭銜卻做著打雜的工作，看不到未來；部門領導偏向老員工，客戶資源分配不均，新人欠缺發展機會。
第二步，調薪酬。雖然調查沒有反映出這一問題，但是我們根據麥肯錫的專家的一些建議，做了一定的行業薪酬調查，將公司薪酬調整到了行業中上水平。
第三步，管理層培訓。接受了北森講師的建議，為各部門的基層管理人員組織了一些培訓，讓她們更好的激勵員工、管理員工，提升領導水平，最重要的學會與下屬打交道。這期間我們還開展了一些能力評估，如360度評估等，可以反映出一些管理人員的不足，以便做出針對性的調整和培訓工作。
第四步，開辟員工通道。在管理層培訓的同時，根據北森講師的第二條建議，我們選擇了部分核心員工進行職業規劃訪談，了解了她們的職業方向，為她們制定了相應的發展規劃。當然，也需要完成相應的標準，這些標準不僅僅有銷售額等硬性指標，還有管理能力、個人素質等等軟性指標。最重要的，是讓員工能預見到自己發揮價值和成長的機會。
這些事情做起來其實還是很有難度的，推行過程中也承受著很大的壓力。不過結果總算還不錯，核心員工的離職率從去年的6%下降到了今年的2%，加上新吸收的血液總算是穩定住了局面。



補充內容：
坐沙發 觀虎斗

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樓主分享的很好，一個好的企業就是要有足夠的人才支撐！

虛擬溫柔。

竟然沒坐到

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現在的21世紀90后要擔起重任，但是90后的新人很多都沒有原因就走了！或者是胡亂編造理由！

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公司要步入正軌就一定要好的人才！

刺撓的回憶

很多公司都是管理出現問題才導致人才流失嚴重..頂了

劍俠客

人才是發展的根本。。

葉赫娜蘭.孤城

應邀前來，隨便說幾句吧，算是對友人的交代----不太虔誠的交代。

人才，對。

想起六和一位朋友說過啥“仁才”，可能應該是“仁者心動”的仁，我估計是----可是，認識這個“仁”的，又有幾個？認識到了，又認識了幾分？

我不想展開---展開了，想聽的有幾個，聽了，聽懂的又有幾個？

不是不想免費施教，是怕自取其辱----被自以為是一知半解的人嘲弄----也不是怕嘲弄自己，是怕他們嘲弄自己后，弄得老祖宗傳下來的東西就不那么神圣了，雖然，經過于丹，經過了張口閉口就蹦出“國學”的大老板，也經過了各路培訓班的糟蹋，已經不神圣了，但我不想因為我它更不像樣子，所以，不展開了。抱歉。

崔若偉

薪酬是比較重要的一方面，但更重要是工作的成就感
老板如果是大氣魄，懂得授權，懂得給予空間是會換來理解支持的
比起薪酬待遇，一個人能夠得到發揮的空間，老板對員工時間和個人生活的尊重也是至關重要的
錢不是絕對的，對于年輕人來說，快樂的工作比錢更重要

崔若偉

錢固然重要，但是大多數人熱愛自己工作的真正原因在于其他因素，比如他們的同事或者工作氛圍。
給樓主推薦兩本書，《魚》《魚的故事：魚市哲學》
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