飼料營銷的3.0時代

胡運芳

飼料營銷的3.0時代

胡運芳

說起世界營銷之父菲利普·科特勒先生，做為營銷界同仁不知者甚少，我也是伴著營銷圣經《營銷管理》一路走來，從1997年的第五版、到2000年的千年版、再到2007年的十二版······最近，有幸拜讀了菲利普·科特勒先生的新作《營銷革命3.0》，科特勒先生把營銷的演進劃分為三個階段：營銷1.0時代，即“以產品為中心的時代”，這個時代營銷被認為是一種純粹的銷售，一種關于說服的藝術；營銷2.0時代，即“以顧客為中心的時代”，企業追求與顧客建立緊密關系，不但提供產品的使用功能，更要為顧客提供情感價值，企業和產品都追求獨特的市場定位，期望為顧客帶來獨一無二的價值組合；如今我們見證的是營銷3.0時代，即“人文中心主義的時代”，營銷不僅僅把顧客視為消費者，而是把他們看做具有獨立思想、心靈和精神的完整的人類個體，企業盈利能力和企業社會責任息息相關。

飼料營銷也是營銷的有機組成部分，也必然會沿著不斷滿足顧客的產品、情感、精神需求而逐步前進，飼料企業的盈利水平也不可能拋開其價值觀和社會責任而獨善其身。那么，怎么才能實現飼料營銷3.0時代的順利升級呢？

一、熱愛顧客，尊重競爭對手。

在飼料營銷中，熱愛顧客就意味著企業必須為顧客提供良好的價值，努力打動顧客的情感和精神，只有這樣才能贏得他們對品牌的忠誠。神經學家唐納德·卡爾曾說過：“情感和理智的主要區別在于，情感會引發行動，理智會引發推論。”由此可見，顧客做出購買決策及忠于某品牌的行為很大程度上是受情感影響和支配的。

2009年，筆者在京津高速上偶爾發現正大集團的一條廣告：生產良心，銷售愛心，這也使我聯想到正大集團的一些其他企業文化：愛是正大無私的奉獻！正大，世界的廚房！不管是動物的食品飼料還是人的食品，最后的消費者都是人類，或者說都是我們自己，就象三聚氰胺奶粉產生的尿結石嬰兒，或瘦肉精豬肉引起的人的疾病和死亡，最終受傷的都是我們自己！正大集團之所以能成為世界上最大的農牧企業絕不是偶然的，這與她的企業文化、價值觀及社會責任有著密不可分的聯系。正大集團致力于打造：種子-飼料-種苗-養殖-肉食品加工-零售連鎖的產業鏈，實現食品安全的全程可追溯性，保證為人類提供安全營養的高蛋白食品，也為企業的健康高速發展指明了戰略方向。這個案例說明，在飼料營銷中，強調顧客的情感呼應或許比強調理智分析更能產生銷售回報。

此外，飼料企業還必須學會尊重競爭對手，正是因為競爭對手的存在，整個飼料行業才會逐漸擴大；通過觀察和分析，我們也可以認識到彼此的優點和缺點，不斷改善自己的企業經營。

2003年10月31日，在中國農科院飼料研究所的倡議下，他們和大北農集團、偉嘉集團、德佳集團、挑戰集團、資源集團、九州大地、禾豐牧業等7家以預混料為主打產品、全國銷量較大的飼料企業，聯合成立“7+1”高科技飼料企業聯合體。聯合體的成果轉化有兩種：其一，作為科研和技術中介單位的飼料所與業內7家龍頭企業結成戰略聯盟，飼料所的飼料技術可以優先考慮聯合體內成員進行推廣應用、實現產業化，也使需要技術的聯合體企業最短時間內找到技術；其二，飼料所研發的核心技術，通過成員企業共同進行二次開發和中試，形成產品后，有飼料所向全國各地推廣，成員企業有優先權。這種技術轉移的模式，以聯合體為基礎，建立飼料行業上、中、下游企業共同組成的技術轉讓網絡，實現技術轉移一體化，還把握和控制了技術源頭、技術人才、技術儲備、設備設施統一部署，防止造成不必要的浪費。

二、善于察覺變化，隨時準備變革。

農牧行業瞬息萬變，企業的競爭對手和顧客也變得越來越聰明，如果我們不夠敏感，就無法預測行業的變化，企業就會落伍，最后被無情淘汰。隨著物質生活水平的提高，人們對食品安全及藥物殘留也越來越關注，飼料安全、畜牧業的經濟效益和生態效益成為未來飼料產品的開發方向。2011年5月18日，中國畜牧業博覽會在青島國際會展中心如期舉行，有的企業打出了“功能性飼料”的牌子，有的推廣自己的功能性添加劑。功能性飼料是指能促進生物生長、增強免疫力、改善動物產品品質，并可減少環境污染、改善生態環境的一類飼料。研究的目的是使畜禽產品安全優質并具獨特風味和特殊功能，改善人們的膳食結構，提高畜牧業經濟效益。功能性飼料應滿足三個條件：一是通常使用的原料長期使用對飼養動物沒有毒副作用，對人類健康無害，對生態環境無不良影響；二是以通常形態和方法攝取；三是屬于特定動物在特定階段日常攝取，具有明顯的第三功能，即促生長、增強免疫力、改善動物產品品質、減少環境污染等其中一項或多項功能的飼料。

三、捍衛企業品牌，明確企業目標。

對飼料營銷來而言，品牌聲譽意味著一切。如果兩種飼料質量完全相同，消費者肯定選擇具有較高品牌信譽的產品。因此，飼料企業必須充分利用其品牌的定位和差異化，讓目標顧客了解我們和其他企業的不同之處。

希望集團是中國最大的民營飼料企業，2000年左右，分家后的新希望和東方希望，都放慢了在飼料行業前進的步伐，劉永好在金融、房地產等領域互有得失，劉永行在電解鋁產業冷暖自知。這幾年，兩位昔日的中國“飼料大王”很少在飼料行業發表高見，他們更多與金融、房地產、重化工聯系在一起。與此同時，一些區域性的民營飼料企業迅猛成長，如四川通威、湖南唐人神、廣東恒興、江西正邦，而其中最大的黑馬就是山東六和，希望集團的劉氏兄弟也感受到無形的壓力，“飼料大王”的地位受到威脅。2005年，劉永好的新希望集團以現金收購山東六和集團近一半的股份，一舉成為中國最大的飼料企業，直接改變了中國飼料行業的競爭格局，再次吹響了進軍世界級農牧企業的號角，謀取世界農牧企業的霸主地位。

四、消費者千差萬別，努力滿足企業的最佳客戶。

這條原則關系到飼料企業的市場細分問題，對企業來說，我們不必滿足所有客戶的需求，但一定要滿足那些樂意購買我們的產品，并能從中獲利的顧客。山東六和集團在飼料行業被稱為“價格屠夫”，它采取“微利經營、服務營銷、密集開發”的營銷戰略，快速在山東做大做強。它以每噸肉雞全價料不到50元的利潤，山東省每100公里一個飼料廠的密度，雞苗-飼料-養殖-屠宰加工一條龍的經營理念和商業模式，對中國飼料行業做出了突出的貢獻。隨著六和在肉禽飼料上的成功，又向豬全價料發起沖鋒，力爭把豬全價料的利潤拉到肉禽全價料的利潤水平，為養殖戶創造更大的價值。

五、永遠以合適的價格和包裝提供產品

永遠以合適的價格和包裝為客戶提供適合的產品，這是飼料企業義不容辭的責任和義務，它適用于營銷的各個時代。上世紀九十年代初，希望集團為了避開與正大集團的正面沖突，繞開正大集團的目標客戶規模養豬場，集中開發生豬散養戶。當時，生豬散養還處在剩飯加野菜的階段，養殖規模小，飼料成本低廉，對質優價高的豬濃縮料和乳豬料也抱著懷疑態度。希望集團為了快速啟動市場，積極順應生豬散養戶的養殖習慣和懷疑心理，開發出5公斤和10公斤的小包裝濃縮料及“一頓一把希望精，一天能長一二斤”的飼喂模式，“散養”包圍“規模”，順理成章成為中國民營飼料企業的老大。

六、隨時待命，主動尋找潛在顧客。

在當今全球化和知識經濟時代，企業對信息技術和互聯網的掌握和運用已成為必不可少的營銷管理工具。但是數字化的鴻溝（即數字化技術和互聯網用戶與非用戶之間的社會文化差異）仍是全球市場中亟待解決的問題，能夠跨過這個鴻溝的企業，必將極大擴展自己的客戶規模。2007年，河南省畜牧局積極推廣畜牧陽光工程，聯合國內著名飼料企業、動保企業、中國移動、中國聯通、中國電信、聯想集團等企業，普及農牧經銷商、養殖戶的信息網絡，實現網絡咨詢及網上訂貨等服務，打造一個網上、網下的互動服務平臺，為客戶提供物美價廉的產品及技術服務，為經銷商、養殖戶打造全新的價值體驗。

七、抓住消費者的心，和他們一起成長。

我們對每一個顧客只有做到象朋友一樣熟悉，才能全面了解他們各自不同的需求、期望、愛好和行為模式，才能促進企業的健康發展。顯然，這些目標也是顧客關系管理的主要原則，其核心就是為顧客提供深刻的理性滿足和情感滿足，激發顧客的長期購買行為。此外，在顧客關系日益水平化的今天，口碑營銷的重要性也日益凸顯，這樣才能把顧客轉化成企業品牌的忠實擁護者。

隨著養殖規模的不斷擴大，養殖場的資金也日趨緊張，嚴重影響了我國畜牧行業和飼料行業的健康發展。如建一個存欄3萬只肉雞的標準化雞場，固定資產就需要50多萬元，后期的雞苗、飼料、動保等費用也需30多萬元，近100萬元的投資對任何一個養殖場都不是一個小數目。山東六和集團為了破解養殖場資金的難題，與當地政府聯合組建金融擔保公司，以養殖戶的固定資產做抵押，向銀行申請貸款，做為雞場的流動資金。事實上，形成了擔保公司為養殖場提供資金，養殖場為六和集團建立養殖基地，六和集團龐大的產業鏈和優質服務確保養殖場的養殖利益，為擔保公司資金安全提供保障的互利雙贏關系。

八、無論經營什么業務，記住我們提供的都是服務。

再好的飼料也不能保證經銷商和養殖戶的利潤，只有為他們提供一攬子的服務解決方案，才能保證他們的正常效益。既然是服務，就必須有一顆服務顧客的心、服務的專業態度，就必須忠誠、投入感情，讓顧客感受到快樂的購物體驗。我們必須明白，價值是通過產品和服務體現的，飼料行業的一條龍運營正是服務的最好體現。如山東六和集團的運營模式：基建-擔保-種苗-飼料-養殖-保險-加工，為養殖戶提供量身定制的養殖服務方案，保證養殖戶每只肉雞1-2元的正常利潤。六和集團提供的不僅僅是飼料，而是提供的無形產品——保姆式的養殖服務。

九、學會從質量、成本和交付三方面改善業務流程

飼料營銷就是要不斷改善商業模式中的質量、成本和交付情況，不斷滿足對消費者、供應商、經銷商的各種承諾。正大集團的“三環路”工程，10公里內戶戶冒煙、30公里內村村點火、50公里內鄉鄉設點；六和集團的每100公里建廠計劃，把飼料的銷售半徑控制在50公里內，密集開發30公里內養殖戶。兩者幾乎一致的營銷政策，都有力降低了客戶的時間成本、精神成本和體力成本，保證了客戶的質量、成本及交付服務。

十、廣集信息，慎下結論。

最后一條原則告訴我們必須不斷學習、學習、再學習。對飼料企業來說，知識和經驗的積累是影響最終決策的重要因素。只有具備成熟的精神和敏銳清晰的內心，營銷者才能在理性和智慧的基礎上快速做出正確決策。上世紀末，湖南唐人神集團配合服務營銷工程，近距離市場實行營銷渠道網絡下沉，取消批發商，開發鄉、村零銷商。但是，市場開發初期，為了盡快啟動市場，也開發了一些縣城的縣級經銷商。市場成熟后，為了鄉村市場的密集開發，提高養殖戶的顧客讓渡價值，就需要縣級經銷商進行轉型，縮小區域進行直銷。在此過程中，不得不犧牲一些有一定銷量而拒絕轉型的經銷商，保證經銷商、養殖戶的合理利潤。

飼料營銷的3.0時代，更強調飼料企業的價值觀和社會責任，更強調滿足顧客的精神需求，拋磚引玉，以促進飼料營銷的健康快速發展。

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