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2009年10月，圣農(nóng)發(fā)展（002299.SZ)登陸中小板，融資近8億元，只用短短半年時(shí)間就將募集資金全部用完，公司肉雞提供能力也隨即從2009年的6400萬羽（只，雞的統(tǒng)計(jì)單位）增加到9000多萬羽，凈利潤從2009年的2億元上升到今年公司的預(yù)估值3億元，而這還是在圣農(nóng)今年6月19日遭遇百年不見的洪災(zāi)損失了3000萬元基礎(chǔ)上所取得的業(yè)績。 “未來3年，圣農(nóng)發(fā)展的產(chǎn)能將由今年的近1億羽增加到2億羽；未來5年，圣農(nóng)發(fā)展要做到100億元的銷售規(guī)模，利潤10億元。”公司創(chuàng)始人傅光明說。 圣農(nóng)發(fā)展利用資本市場給自己裝上了助推器，把“高污染、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤”的傳統(tǒng)養(yǎng)雞業(yè)做得風(fēng)生水起。這樣一個(gè)養(yǎng)殖企業(yè)的“異種”是怎么誕生的？為什么它偏偏出生在 “鳥不拉屎”的福建省光澤縣？ 最適合養(yǎng)雞的地方 飛機(jī)降落在福建省旅游勝地武夷山后，《創(chuàng)業(yè)家》記者又搭載汽車在山間穿行了長達(dá)2個(gè)小時(shí)，終于到達(dá)本次尋“雞”之旅的終點(diǎn)——坐落在光澤縣縣城入口邊上的圣農(nóng)發(fā)展總部。 光澤縣位列福建省經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平倒數(shù)第四位，面積2300多平方公里，森林覆蓋率高達(dá)78%，除了樹實(shí)在找不出可以讓當(dāng)?shù)厝税l(fā)家致富的東西，由于交通不便利，要找到一家像樣的工廠都不容易，所以很多光澤人靠上大學(xué)等途徑逃往福州、廈門等福建省的富裕地區(qū)。 但這里卻很適合養(yǎng)雞。“森林覆蓋率高，空氣清新；沒有湖泊、沼澤，沒有候鳥（不用擔(dān)心候鳥帶來疫病）；最高海拔1900多米，江西南面的水通過光澤匯入閩江，不用擔(dān)心水源污染；人口密度低，降低了人將疫病傳染給雞的幾率；光澤窮，沒有工廠所帶來的污染。”傅光明如此列舉在光澤養(yǎng)雞的好處。 剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，傅光明并不知道這一點(diǎn)。“直到1992年，我到歐美和中國其他地方走了一圈后，才發(fā)現(xiàn)光澤是養(yǎng)雞的風(fēng)水寶地。”傅光明說。 1983年，當(dāng)過兵的傅光明果斷扔掉光澤縣武裝部的“鐵飯碗”，甚至連當(dāng)時(shí)流行的“停薪留職”都沒有考慮，偷偷撬開父親的抽屜，拿“家產(chǎn)”抵押貸款2萬元，開始養(yǎng)雞事業(yè)。 養(yǎng)了一年“種雞”，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)行當(dāng)不好做，典型的“三高一低”：高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高污染、利潤低。“完蛋了，我做了這樣一個(gè)企業(yè)。”傅光明說，但是自己是當(dāng)過兵的，不會(huì)輕言放棄。 在這樣的堅(jiān)持下，到1992年，傅光明企業(yè)的固定資產(chǎn)達(dá)到800萬元，營收200萬元，雖然從沒有虧過錢，但賺大錢也跟他沒什么關(guān)系。 盡管如此，傅光明仍充滿激情，他希望將品質(zhì)做到中國最好，成本做到中國最低。當(dāng)時(shí)，公司想引進(jìn)一套肉雞屠宰流水線，并且到江西一個(gè)企業(yè)去考察，“他們使用的是國產(chǎn)線，問了一下，壞的幾率比較高。”傅光明決定轉(zhuǎn)向國外，結(jié)果在荷蘭看中了梅恩公司一套價(jià)值35萬美元的先進(jìn)設(shè)備，當(dāng)時(shí)一美元值十幾塊人民幣。對于年?duì)I收200萬元的公司來說，這顯然屬于奢侈品。 但傅光明決定買一套。“我們考慮，將來是不是要一直在這個(gè)行業(yè)做下去，如果是，那就要買最先進(jìn)的。”傅光明找到當(dāng)時(shí)的南平（地級市，光澤歸其管轄）市委書記，從世界銀行提供給南平地區(qū)紅土壤改造的剩余資金里借了35萬美元將設(shè)備買回來，加上蓋廠房、冷庫等投入，總共花了1000多萬元，其中大部分都是借貸。 “事后證明，引進(jìn)這套設(shè)備是對的。”傅光明說，1994年肯德基要在福建開店，到處找肉雞提供商，“肯德基先找到江西那家使用國產(chǎn)設(shè)備的肉雞企業(yè)，后來找到我們，看到我們的設(shè)備時(shí)高興得不得了。” 然而，成為肯德基福建地區(qū)肉雞提供商的興奮還沒有消退，傅光明遇到了創(chuàng)業(yè)歷史上最大的危機(jī)。 1996年，南平市委書記調(diào)任，新任書記要求傅光明歸還到期的借款，并查封了公司的賬目。這引發(fā)連鎖反應(yīng)，“7個(gè)官司一起起訴，起訴金額總共1000多萬元，很多人都說，傅光明要倒了。我把南平、光澤等三個(gè)法院的負(fù)責(zé)人聚一起，跟他們談，如果希望我倒掉，就把我的養(yǎng)雞場查封了；如果要還錢，公司一個(gè)月有100萬元利潤，按月歸還，一年1000多萬利潤完全可以把欠款都還清。”傅光明最終說服了法院讓自己按月還錢。 這是迄今為止傅光明打的唯一一場官司，也是傅光明所經(jīng)歷的最艱難的一年，“這是圣農(nóng)發(fā)展最慢的一年，基本上一年都沒有投資，就想著賺錢，填窟窿。”在這之后，傅光明迎來了自己的春天。 自養(yǎng)自宰一體化 如果圣農(nóng)沒有在1994年成為肯德基的肉雞供應(yīng)商，也不會(huì)有今天的成就。 這一點(diǎn)傅光明毫不諱言，“肯德基給我們帶來了穩(wěn)定的訂單，幫我們培訓(xùn)了人才，帶來了技術(shù)；我們還通過它了解了世界養(yǎng)雞市場走勢。”傅光明說，肯德基壯大我們也跟著壯大。 全球最領(lǐng)先的肉雞生產(chǎn)企業(yè)美國泰森自己只負(fù)責(zé)肉雞屠宰和深加工，肉雞養(yǎng)殖交給個(gè)體戶。國內(nèi)很多企業(yè)，比如遼寧大成、山東六和也都采取了這種“公司+農(nóng)戶”的模式。好處是，企業(yè)只需投資建設(shè)屠宰生產(chǎn)線即可，養(yǎng)雞的投入和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給個(gè)體養(yǎng)殖戶。 “但這種模式在中國行不通。”傅光明認(rèn)為。美國大學(xué)本科已普及，而中國的農(nóng)民大部分只有初高中文化，很多還不識字，想讓農(nóng)民做到規(guī)范化養(yǎng)殖很難。同時(shí)中國金融市場對農(nóng)業(yè)長期不看好，農(nóng)民很難貸到款實(shí)施規(guī)模化養(yǎng)雞。 沒有大規(guī)模的規(guī)范化養(yǎng)殖，農(nóng)民養(yǎng)雞的風(fēng)險(xiǎn)很大，“農(nóng)民養(yǎng)雞不賺錢就會(huì)拒絕繼續(xù)飼養(yǎng)。”圣農(nóng)副總裁陳劍華說，這會(huì)影響肉雞企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。而一個(gè)區(qū)域如果個(gè)體養(yǎng)雞戶比較多，防疫的壓力也會(huì)很大。“何況肉雞企業(yè)還要讓渡一定利潤給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)收雞的人。” 正是看到農(nóng)戶散養(yǎng)模式的弊端，傅光明決定采用自己購買種雞，孵化成小雞，自己飼養(yǎng)，最后自己屠宰供應(yīng)給肯德基的自養(yǎng)一體化模式。“當(dāng)時(shí)很多人講你神經(jīng)病啊，現(xiàn)在他們都要向我學(xué)習(xí)。”傅光明說。 不過圣農(nóng)一個(gè)內(nèi)部人士告訴《創(chuàng)業(yè)家》，圣農(nóng)做自養(yǎng)自宰一體化也是沒辦法，光澤是個(gè)山區(qū)縣，運(yùn)輸不方便，沒有飼料廠、種雞場、養(yǎng)雞場和能處理雞糞的肥料廠等給圣農(nóng)做配套，只好自己做。 這種模式的弊端是，前期投入大，固定資產(chǎn)折舊也高，“建設(shè)一個(gè)普通的養(yǎng)雞場需要投入2700多萬元。”陳劍華說。今年圣農(nóng)固定資產(chǎn)折舊近1億元。同時(shí)由于遠(yuǎn)離玉米產(chǎn)區(qū)（華北和東北），原料運(yùn)輸成本高昂。 但好處顯而易見，由于圣農(nóng)全面掌控從種雞到屠宰的整個(gè)過程，并采用最先進(jìn)的系統(tǒng)（喂水系統(tǒng)來自美國VAL公司，喂料系統(tǒng)來自比利時(shí)ROXDLL公司，通風(fēng)系統(tǒng)引進(jìn)自意大利MUNTER公司，保溫系統(tǒng)來自法國SBM公司），因此養(yǎng)雞的成活率（圣農(nóng)平均94%）、飼料報(bào)酬比（將雞養(yǎng)大1公斤需要多少公斤飼料，圣農(nóng)的數(shù)字是1.9公斤）都比同行更有競爭力，“我們每只雞防疫所用的獸藥成本比山東地區(qū)的養(yǎng)雞戶低1元。”陳劍華說。 將這些加總一算，圣農(nóng)每只雞的成本并不高，而防疫、產(chǎn)品可追溯性等方面的優(yōu)勢又讓圣農(nóng)肉雞的品質(zhì)有保障，可以賣出更高的價(jià)格，“每只雞有3元的利潤。” 在光澤的一個(gè)靠近路邊的山坳里，圣農(nóng)的證券事務(wù)代表廖俊杰指著使用募集資金新建的能同時(shí)生產(chǎn)48萬羽肉雞的養(yǎng)雞場告訴《創(chuàng)業(yè)家》記者，為了防疫，圣農(nóng)的員工一旦進(jìn)入養(yǎng)雞場，就需要吃住跟雞在一起，直到一批雞出欄（平均45天），“我們盡量安排夫妻進(jìn)入養(yǎng)雞棚。” 《創(chuàng)業(yè)家》記者看到，在每個(gè)能同時(shí)飼養(yǎng)3萬只雞的養(yǎng)雞棚（長100多米，寬10米）一頭，矗立著一個(gè)大漏斗，廖俊杰說，那是用來投放飼料的，一次能裝8噸的運(yùn)料車會(huì)從圣農(nóng)自己的飼料廠將飼料運(yùn)來并投入漏斗之中，工作人員只需一按按鈕即可給雞喂食。 “我們在上世紀(jì)80~90年代，一個(gè)人只能養(yǎng)500只雞，而且還累得要命。現(xiàn)在一個(gè)人能養(yǎng)3萬只，可以穿西裝戴領(lǐng)帶，按一下按鈕即可。”傅光明認(rèn)為，盡管圣農(nóng)是傳統(tǒng)的養(yǎng)雞企業(yè)，但能用機(jī)器完成的工作絕不會(huì)用人工，“中國獨(dú)生子女太多，計(jì)劃生育時(shí)間太長，年輕人誰愿意養(yǎng)雞呢？都想著當(dāng)干部，做白領(lǐng)。這逼著我們必須走現(xiàn)代化、機(jī)械化、工業(yè)化養(yǎng)殖的道路。” 在圣農(nóng)第二屠宰廠，穿戴著消毒衣帽的《創(chuàng)業(yè)家》記者看到，一箱箱被卡車從養(yǎng)雞場運(yùn)來的雞被工人拎出來，雙腳倒掛在兩個(gè)吊鉤上，它們將在流水線上經(jīng)過電暈、放血、高溫噴淋、去毛、風(fēng)冷、掏內(nèi)臟等由機(jī)器完成的程序后被工人按照肯德基、麥當(dāng)勞等客戶的要求，將雞腿、雞翅、雞胸等優(yōu)質(zhì)的雞肉切出，分類包裝發(fā)運(yùn)。“圣農(nóng)兩個(gè)屠宰廠有3000多名員工，其中有2000多名來自云貴兩地，大部分是中年人，年輕人留不住。”廖俊杰說。 圣農(nóng)的模式和所在地的獨(dú)特地理位置讓公司在2004年和2006年兩次大規(guī)模禽流感侵襲下都安然無恙，以高品質(zhì)肉雞扮演著洋快餐的“救火員”角色。“每年11、12月，肯德基的采購就跑到圣農(nóng)，求我們多給點(diǎn)肉雞。”廖俊杰說。陳劍華說，圣農(nóng)2010年提供給肯德基的肉雞已占到肯德基肉雞總消費(fèi)量的17%，很快將達(dá)到20%，躍升為第一供應(yīng)商。 “隨著三聚氰胺等食品安全事件的發(fā)生，越來越多的養(yǎng)雞企業(yè)開始學(xué)圣農(nóng)，到遼寧丹東等山區(qū)大力發(fā)展自己的養(yǎng)雞場。”陳劍華說，這些對手要追趕圣農(nóng)并不容易。“各個(gè)環(huán)節(jié)的磨合不是挖個(gè)高管就能解決的，僅一個(gè)肉雞養(yǎng)殖場場長的培養(yǎng)至少需要5年。” 賣烤翅去！ “圣農(nóng)現(xiàn)在一天宰殺36萬只雞，都不夠賣。中國每年消費(fèi)33億只雞左右，而圣農(nóng)今年只能提供9000多萬只，只占約3%的市場容量。你問我圣農(nóng)的市場有多大？我的市場就是33億只雞。靠什么？只要我們的成本行業(yè)最低，品質(zhì)最好，就能一直擠上去，那都是圣農(nóng)的市場。”傅光明說。 而由于產(chǎn)能不足，圣農(nóng)在麥當(dāng)勞這個(gè)大客戶上還沒有發(fā)力，“前段時(shí)間鄉(xiāng)村基（一家已在美國上市的本土快餐連鎖企業(yè)）來找我們要雞肉，被我們拒絕了。養(yǎng)雞養(yǎng)到這個(gè)份上也挺牛的。” “產(chǎn)能我們已經(jīng)拼命做了，本來可以采取并購的方式擴(kuò)張，但在中國畜牧業(yè)領(lǐng)域并購非常難，水很深，到處是吹牛的企業(yè)，很難去做。”傅光明說，圣農(nóng)跟一些企業(yè)在談，但短期內(nèi)難有結(jié)果。 除了解決擴(kuò)大產(chǎn)能這個(gè)當(dāng)務(wù)之急的難題，傅光明還關(guān)注兩個(gè)方面的進(jìn)展：引進(jìn)祖代種雞（種雞的種雞）和擴(kuò)大下游產(chǎn)業(yè)鏈。未來三年內(nèi)，圣農(nóng)的種雞將全部由自己的祖代種雞培育，不再向國內(nèi)的其他種雞企業(yè)購買，“最主要的意義在防疫上。” 未來五年圣農(nóng)的核心競爭力在哪里？傅光明認(rèn)為在雞肉的深加工和快餐連鎖店（美其樂餐廳）上。這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在并沒有裝入上市公司，而是由傅光明的30歲的大女兒傅芬芳主持。據(jù)悉，主打雞肉深加工的圣農(nóng)食品今年?duì)I收將達(dá)到2億元。 “我們的雞翅9毛錢一只賣給肯德基，肯德基烤翅的零售價(jià)一對是7.5元，一只相當(dāng)于3.75元。如果我們將雞翅加工成熟食，在快餐店和超市里銷售，一只雞翅賣到2元，價(jià)格就翻番，如果賣3元呢？”傅光明說。 “美其樂餐廳主要做3、4線城市。美國2.3億人口，肯德基在美國開了7000多家店，中國13億人口，肯德基只在中國開了2000多家店，縣一級城市還沒有進(jìn)入，早得很。美其樂現(xiàn)在的重點(diǎn)是培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，建立體系。” “有人問我，你養(yǎng)了那么多年雞，打不打算改行？”傅光明反問，為什么要改行，養(yǎng)雞那么賺錢，我這輩子就看著這只雞了。 現(xiàn)年56歲的傅光明每天早上6點(diǎn)起來，然后讓理發(fā)師傅幫自己修理臉面，中午一定要午睡，哪怕是十分鐘，他說這是當(dāng)兵時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣，幾十年如一日。另一件他每天必做的事情就是查看圣農(nóng)的股價(jià)，看是跌還是漲了。傅光明說看股價(jià)并不是為了計(jì)算自己身價(jià)有多少，只是通過股價(jià)的漲跌來反思自己企業(yè)經(jīng)營的得失，“要對1萬多名股東負(fù)責(zé)啊。” 來源:創(chuàng)業(yè)家(北京) 
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